如何制定销售策略？

导语

策略是个在理解上非常混乱的词，又常跟战略混同在一起，为清晰起见，我们将整个企业层面的方向归为公司战略，将销售组织层面的方向归为销售策略，本文集中讨论B2B销售组织的销售策略，试图用最简单的语言解剖销售策略这一概念。

销售策略就是选择什么市场和放弃什么市场，通过销售资源将产品销售到投入产出更高的市场，放弃投入产出更低的市场，最终确定一个资源投入的原则和计划。

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制定销售策略的流程

销售策略制定是一个市场分析和资源筹划的过程，清晰的销售策略制定过程可以bt降低复杂性，以下是销售策略制定流程：

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客户细分

分门别类是研究复杂个性的通用方法，将人分男女就掌握了基本相处之道，将位置分上下左右前后（六合）就可以描述空间关系，将气候分24个节气就可以掌握农时耕收。

心理学上的刻板印象就是基于经验认知将遇到的新生事物快速归属，虽然偶有犯错，但绝大多数情况下提高了处事效率。

既然销售策略是对市场的选择和放弃，首先就要对市场做分类，将市场划分为不同的客户细分，同一个客户细分有类似的购买倾向和购买习惯，相互参照其他的客户的购买xc经验，能够让我们形成口碑营销，所以销售资源的投入会影响整个客户细分，而不是只收获单个客户。

客户细分是多层次的，一个客户细分可以再进一步划分成若干购买倾向和购买习惯更类似的子客户细分，这样就可以在不同团队层次持续分解销售策略。

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ROI评估

不同客户细分的客户购买倾向和购买习惯不同，销售组织的投入产出ROI不同，需要基于ROI对客户细分进行评估排序。

销售策略的复杂性在于ROI是个复合指标，同样销售资源投入下，可能产出量有高低、可能产出周期有长短，也可能产出风险有高低，所以可以有以下三个ROI指标：

1，回报多少：地有贫瘠之分，不同客户细分销售业绩贡献不同，同样一次客户拜访分摊下的业绩回报差异非常大

2，回报风险：销售是个不确定行为，很多因素是销售组织控制不了的，不同销售组织和不同销售人员承担风险的能力以及倾向性不同

3，回报快慢：资源的投入需要突破阈值才能见效，不同客户采购决策周期不同，销售组织有明确的业绩考核周期，需要评估回报快慢

制定销售策略时要根据业绩指标、考核周期和个人倾向等选择一个或多个ROI维度对不同客户细分作排序。

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策略规划

我们在《B2B营销体系组成》一文中的“营销环境理解”部分提到关键资源和战略目标，这就是对销售策略中的投入和产出的约定。制定销售策略就是要求解指定营销资源和业绩目标的数学题，如果业绩目标中包含多个ROI维度，就类似于线性代数中的多元线性方程组求解。

在B2B营销资源中重点是销售人员的部署，销售人员不只是人数的投入，还要求销售能力的匹配，所以我们有了下面这个策略规划的模型。

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客户细分

前面提到客户细分是有类似购买倾向和购买习惯的客户，我们再具体讨论客户细分的切分方法:

1，按行业或区域切分购买倾向

2，按创新变革风格切分购买习惯

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按行业或地域切分购买倾向

我们先引入波特的价值链概念，将客户的业务分为基本活动和支持性活动，基本活动包括生产、物流、营销和交付等，支持性活动包括人力、行政和财务等。基本活动更多行业共性，支持性活动更多区域共性。

提供围绕基本活动的价值主张的产品或解决方案适合以行业切分客户细分，提供围绕支持性活动的价值主张的产品或解决方案适合以外区域切分客户细分。

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按创新变革风格

不同人对新产品接受风格不同，根据技术应用生命周期将人的创新变革风格划分为冒险家、意见领袖、深思熟虑者、传统者和落伍者，一个组织会在形成发展过程中依据权力形成一个组织的创新变革风格。

冒险家和意见领袖能够接受非连续性创新，深思熟虑者、传统者和落伍者只能够接受连续性创新，只接受连续性创新的人不认为冒险家和意见领袖从非连续性创新中得到的经验。

当然一个组织也不是铁板一块，总有一些人的创新变革风格会领先或落后于整个组织r的创新变革风格，这恰恰是销售的机会，从而帮助产品跨越从非连续性创新到连续创新之间的鸿沟。

客户细分切分要求同一个客户细分中客户之间形成口碑营销，只有相同或相似创新变革风格的客户才会相互参考购买和使用经验，才适合归属一个客户细分。

创始人、企业文化、派系、规模、商业模式、所有制、业务成熟度、盈利能力和冶理能力等都影响一个组织的创新变革风格，帮助我们切分客户细分。

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ROI评估

客户细分是为了评估ROI，前面提到的行业、区域和创新变革风格都是评估ROI的回报风险、回报快慢和回报多少的关键维度，这就是一维的以客户为中心的ROI评估方法。

市场好坏还需要结合销售组织自身的特点或优劣势，所以二维的ROI评估方法更适合制定销售策略，下面我们提供四个经典的二维ROI评估的销售策略制定工具：

1，安索夫矩阵

2，波士顿BCG矩阵

3，SWOT矩阵

4，产品市场定位STP阵列

我们可以综合运用以上几个销售策略工具，制定多方位思考的销售策略。

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安索夫矩阵

伊戈尔·安索夫是战略管理的鼻祖，分别以新老产品和新老客户作为两个维度形成四个象限，分别形成四个业务增长的倾向性策略，称为安索夫矩阵。

现在一个企业大多同时提供多个产品，划分新老产品和新老客户并不容易，我们稍作变换，将产品分为非连续创新产品和成熟产品，将客户分为有口碑客户细分和无口碑客户细分。

横轴表示的产品创新程度度量了回报的风险，创新产品销售风险高，市场口碑能让客户更快信任销售组织，纵轴的客户细分度量了回报的快慢，所以安索夫矩阵是一个综合了回报风险高低和回报快慢的ROI评估方法。

第一象限市场渗透是低风险回报快，第二象限产品开发是高风险快回报，第三象限将创新产品推广到新的客户细分是多元化业务，通常通过收购来进行，第四象限市场开发是低风险慢回报。

第一象限是要选择的机会，第三象限只有非常强资源的企业才会涉足，通常是放弃的机会，第二和四象限需要权衡回报风险和回报快慢。

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波士顿BCG矩阵

波士顿BCG矩阵综合了回报风险和回报多少两个维度，横轴是市场份额，度量回报风险，纵轴是市场增长率，度量回报多少。

第一象限是高市场份额、高市场增长，是快回报和高回报，所以称为明星业务，值得加大投资快速发展。

第二象限是低市场份额、高市场增长，是慢回报和高回报，要抓住市场机会必须改进产品或加强营销，需要加大投资。

第三象限是低市场份额、低市场增长，处于市场衰退期，不值得追加投资，需要业务转型。

第四象限是高市场份额、低市场增长，销量大但利润低，可以快速回笼资金，不值得再追加投资。

第一象限是要选择的机会，第三象限是要放弃的机会，第二和四象限需要权衡回报风险和回报多少。

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SWOT矩阵

SWOT是使用最广泛的策略制定方法，SWOT分别是四个单词首字母缩写，S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势、O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。

SWOT的横轴SW是公司和产品的优劣势的竞争分析，可以依据波特五力工具分析而得，纵轴OT是市场机会和威胁的市场分析，可以依据PEST工具分析而得。

横轴SW度量回报风险，扭转劣势是高风险行为，纵轴OT度量回报多少，市场机会越大回报越大，所以SWOT矩阵是综合了回报风险和回报多少的二维分析方法。

第一象限是有优势并有机会的市场，需要乘胜追击，投入更多资源获取回报。

第二象限是有机会但占劣势的市场，需要针对性扭转能抓住市场机会的劣势。

第三象限是没机会且占劣势的市场，只能浪费资源，是要放弃的市场。

第四象限是没机会但占优势的市场，有闲散资源才会顺手牵羊。

第一象限是要选择的机会，第三象限是要放弃的机会，第二和四象限需要权衡回报风险和回报多少。

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产品市场定位STP阵列

前面三个二维矩阵都只做了四个象限的分类，其实可以将横轴和纵轴做进一步细分，从矩阵演变为阵列，形成更多的策略倾向性。

对SWOT矩阵可以列出具体的优劣势和市场机会形成阵列，结合具体的优劣势和市场机会头脑风暴具体的销售策略。

如果将二维矩阵的横轴演变为具体每个产品或产品组合，纵轴演变为具体的每个客户细分，就演变成了产品市场定位STP阵列。

有所为有所不为才是策略，很少有企业生产的所有产品适合所有客户，STP阵列明确了销售组织具体每个产品或产品组合的目标客户细分，是一个销售组织必须清晰的基本策略。

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策略规划

ROI评估为我们提供了不同的ROI评估工具，销售策略最终要体现在销售资源的分配和回报的预估上，在策略规划阶段通过三步骤完成销售策略的制定工作：

1，策略推演

2，策略整合

3，计划落地

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策略推演

前面四个ROI评估工具分别结合市场和销售组织自身进行了定性分析，在定性分析基础上可以具体规划营销资源的投入和可能的业绩回报，基于对市场的洞察和头脑风暴的创新思维，在每个定性的策略倾向下进行策略推演。

SWOT策略中可以结合具体的优势和市场机会进行策略推演，如何抓住具体市场机会和扭转具体劣势。

STP多维阵列可以指导我们具体每个产品在每个客户细分的资源投入计划、业绩产出预估和销售能力定位，甚至列出具体每个客户细分的目标客户名单，从而作为销售组织架构设计和销售任务配额分配的依据，具体可参照《B2B销售组织架构设计》和《销售薪酬制度设计和销售任务分配》。

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策略整合

基于头脑风暴的发散策略需要收敛，进一步对推演出来的销售策略进行整合，形成一句话策略宣言，最终方便传播和落地执行。

1，现实：头脑风暴会天马行空，有些策略内容限于企业的能力和资源是不可能实现的，不是每个销售组织都能影响国家政策，不是每个营销策划都能引进轰动效应，需要从可行性角度对销售策略作整合

2，冲突：独立推演出来的销售策略之间可能是冲突的，BCG矩阵中的明星业务策略建议产品涨价，金牛业务建议同一产品降价，不同的价格体系可能会引进市场混乱，需要消除这样的策略冲突

3，关联：独立推演出来的销售策略之间可以合并或兼顾，两个产品分别需要在二季度做一次市场活动，可以将这两个市场活动整合成一个

4，取舍：销售策略需要在整个销售组织内传播、分解和落地，基于5±2原则太复杂的销售策略内容不容易记住，需要对销售策略进行取舍，最后整合成一段有逻辑的销售策略宣言。

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计划落地

销售策略宣言需要简练，销售策略的落地执行计划必须具体，否则销售策略只能停留在PPT上。

对计划的要求需要符合SMART原则：

1，S=Specific（具体的）：明确要完成的工作任务内容

2，M=Measurable（可衡量的）：工作任务完成与否的验收标准

3，A=Attainable（可达成的）：具体计划执行者有能力完成工作任务

4，R=Relevant（相关的）：工作任务投入的资源确实能够帮助销售业绩的达成

5，T=Time-bound（有一定期限的）：工作任务是有完成截止时间的，没有截止时间的只能是梦想

具体计划的落地过程管理就是PDCA的循环，我们将在销售过程管理相关文章中描述，敬请关注本公众号，获取最新文章内容。

这样我们就完成了销售策略的制定工作，策略规划的整体过程如下所示：

计划、能力匹配、资源覆盖投入、产出

总结

本文提供了销售策略制定的完整过程和具体工具，剖析了SWOT和STP等工具的实质，值得销售和销售管理者收藏使用。