为什么你的销售做不好?原因是没有做好营销流程管理!
LTC(从线索到回款)流程就是要形成面向客户的、以项目为中心的一线作战单元,从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户,深入准确、全面理解客户需求。华为在2009年初,便利用LTC流程进行管理变革,构建立体的铁三角运作体系,并逐步完善和夯实铁三角运作模式,支持市场的可持续发展,提升客户全生命周期体验,实现了企业的高效运营以及可盈利的增长。
下面我们具体分析一下我们存在的问题:
1)职能型的营销组织对销售业绩达成的影响
先分享一个营销流程案例:
背景:客户经理A从代理商处得知,运营商M将在4个月后发标,改造其现有的网络,A将信息告知产品经理H;由于其他项目缠身,H产品经理没有时间与客户深入接触和交流;H接到标书后,仓促组件项目团队,协调各方面的资源,经过一个月的艰苦奋斗,按时交标;
结果:由于招标书明显有利于友商E,H公司的方案适配度不高,标书虽然有一定的竞争力(事后得知),但仍然在第一轮评标中止步。
在这个案例中我们来分析一下,项目的失误之处:
•项目的介入时间过晚;
•客户已经有了明确的方案,H公司只能疲于应付;
•缺少正式的团队运作项目;
•缺失有效的项目管理方式;
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但是这些问题归根结底还是传统职能型的组织不能快速适应市场,无法及时响应客户需求。传统职能型组织强调上下级的绝对领导关系,强调部门与个人的绩效考核。强大的部门墙阻碍了信息交流。工作任务的分配,到底是为客户创造价值,还是为部门取得利益?
当然,大家不会承认自身的问题或是管理上的漏洞,通常会做出以下解释:
•我很难完成目标销售额,更别提要超越它了。
•我们公司的产品缺乏竞争力。
•客户认为我们公司的服务太贵。
•我接触不到客户的高层。
•如果主管能给我权限,可以给客户更多的折扣就好了。
•我们介入的太晚了。
•潜在客户不知道自己要的是什么。
•我的主管告诉我要做什么,却不说清楚该如何做。
我们这种传统的职能组织限制了人的潜能发挥,试想一下,如果是你自己创业的公司,你还会淡然的在这里找借口吗?丢失了订单一定暴跳如雷,然后想尽一切办法去弥补曾经的过失。实际上,人的潜能是巨大的,如果有足够的激励和规范的流程贯穿各个部门,销售业绩肯定能持续的稳步增长,
2)传统职能营销组织对人才培养与留用的局限性:
传统营销人员的工资由底薪+提成构成,从而使得很多老板既希望营销人员多争取订单,同时又害怕营销抓到太多的客户在手,所有又提出很多的限制政策。比如:三个月后客户要移交给公司最后出现营销人员不断的变化,客户关系维护不好等等,甚至有业务人将客户带走的现象。
从公司的角度来说,好不容易培养了一个营销人才,却又不得不放任离开,然后又不断培养新的人才。为什么会出现这样的情况呢?传统的职能组织无论是从收入还是个人发展来说,都有很大的局限性,在这样的局限性下,营销人员肯定呆不长久。万科公司曾经意识到这一点,并据此提出了青春合伙人的概念,要把所有的核心员工当成事业上的合作伙伴来看待,留住关键人才,让员工全心全意、更好的为公司服务,这样企业才能长久发展。
3)传统营销管理流程的局限性:
传统营销流程同传统营销组织是相关的,而且受制于传统营销组织限制。其中绝大部分的营销组织是没有流程管理的,更多的是一种操作习惯,这种习惯是长期应对市场或内部管理问题形成的一种应对模式,很多时候都是迫于无奈的存在。部分少数公司有流程管理,但仅局限于业务领域,比如只有订单下达,送货与回款的流程。而这些业务流程,仅仅起到了支持基本业务指引的作用,谈不上管理提升或管理系统优化。一旦公司业务量增长,规模扩大,营销人员便会感觉到心有余而力不足,面对厚重的管理壁垒,无从下手,只能进行一次又一次的救火。
改善建议:
LTCLead To Csah从线索到回款,以市场营销为龙头打通产品开发、交付等业务流程的运作流程,从接到线索(发现潜在商机),经过产品开发,合同签订,产品交付,最后货款回收结束为止的流程。
具体如何操作LTC流程,我将在后面的文章中陆续分享,请关注我的蕊屹号,定期查阅我的文章。
以上就是为什么你的销售做不好?原因是没有做好营销流程管理!的所有内容希望对大家有所帮助。
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