云南成人高考备考资料:项目管理考试参考文档第二章项目管理的环境

       第二章     项目管理的环境

2.1  项目阶段与项目生命周期   

项目管理:计划、进度和控制的系统方法

2.1.1  项目阶段 ( phase )

每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成作为其标志。项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查( Review )作为其标志,目的是:

(1)确定项目是否应当继续实施,并进入下一阶段( Go / no go );

(2)以最低的成本纠正错误与偏差( Corrective Action);

(3)经验教训( Lessons Learned )。

阶段末审查往往称为:阶段放行口( Phase Exit )、阶段关卡( Stage Gates )、验收站( Kill Points )。

2.1.2  项目生命周期 ( Project Life Cycle )

定义:总体上连续的各个项目阶段的全体,项目阶段的数量和名称由参加项目的机构的控制需要所决定。或者说:一个项目按一定的逻辑与顺序方式连续地通过一系列时间期间的全集。

项目生命周期用于界定项目的开始和结束。它最简单的形式包括以下四个阶段:

概念阶段 ( Concept ) :     选择并定义需要解答的项目概念;

开发阶段 ( Development ):  检验概念并由此开发出一个切实可行的实施计划;

执行阶段 ( Implementation ):将实施计划付诸实施;

结束阶段 ( Termination ):   项目过程完成并归档,最终产品交付业主管理、保管与控制。

项目生命周期中的重要概念

(1)检查点

   指在规定的时间间隔内对项目进行检查,比较实际与计划之间的差异,并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定“采样”时点,而时间间隔根据项目周期长短不同而不同,频度过小会失去意义,频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次,项目经理需要召开例会并上交周报。

(2)里程碑

   完成阶段性工作的标志,不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义,我们用一个例子说明:

情况一:你让一个程序员一周内编写一个模块,前3天你们可能都挺悠闲,可后2天就得拼命加班编程序了,而到周末时又发现系统有错误和遗漏,必须修改和返工,于是周末又得加班了。 

情况二:实际上你有另一种选择,即周一与程序员一起列出所有需求,并请业务人员评审,这时就可能发现遗漏并即时修改;周二要求程序员完成模块设计并由你确认,如果没有大问题,周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例,周五完成测试;一般经过需求、设计确认,如果程序员合格则不会有太大问题,周末可以休息了。

(3)基线

  指一个(或一组)配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。在软件项目中,需求基线、配置基线等基线,都是一些重要的项目阶段里程碑,但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。 

总结:

 综上所述,项目生命周期可以分成项目启动、项目计划、项目执行和项目结束四个阶段。

 项目在开始前要明确定义目标和工作范围、清点和记录交付成果。

 项目应该在检查点进行检查,比较实际和计划的差异并进行调整;通过设定里程碑渐近目标、增强控制、降低风险;而基线是重要的里程碑,交付物应通过评审并开始受控。

2.2  项目干系人 ( Stakeholder )

定义:积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。项目干系人对项目及其结果也会施加影响。

项目团队必须弄清谁是干系人,确定他们的要求,然后对这些要求进行管理和施加影响,确保项目取得成功。每个项目都包括的关键项目干系人有:

★项目经理(PM)    ★顾客(Customer)    ★项目实施组织 (Organization)

★项目班子成员 (Project Team)     ★赞助人 (Sponsor)

管理项目干系人的期望是件困难的事,因为干系人的目标往往彼此相距甚远,甚至互相冲突。通常,解决干系人之间的不同意见应该服从客户的需求为主。但是这并不等于可以或者应该不考虑其它干系人的需求和期望。在这种分歧意见中找到恰当的解决办法是项目管理所面临的一项重要挑战。

2.3   组织的影响

*实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用,大多数现代组织在不同层次上要用到所有下列这些组织结构。

*PMBOK定义了几种组织结构,分别是:职能型组织、矩阵型组织、项目型组织 ,矩阵型组织是PMP考试的一个重点,在美国,很多项目都是在矩阵型组织中进行的。

(*四个方块中是姓名职称)

影响管理幅度和层次的因素

*工作能力  *工作内容和性质  *工作条件 *工作环境

1.2.1 项目的组织形式与管理模式

组织与组织形式  职能型结构   矩阵结构

项目组的内部管理结构

如果说军队是传统的层级组织的代表,那么项目管理的组织方式就更像乐队,演奏者之间都是平等的,大家都清楚地了解整个乐谱和自己的角色,主动配合整个乐队的演奏,通过出色地完成自己的演奏而为整个乐队添色。这是项目管理在管理文化上与传统层级管理的最大差别。

项目管理办公室

PMBOK的新概念:项目管理办公室   办公室:对项目经理提供支持  

支持活动:工具、方法、培训     项目经理的工作地点(娘家)

组织对项目的影响

*项目在组织中的地位

--最高层——组织就是为项目存在的,如三峡工程       ---最低层——项目公司

*组织的管理体制——项目管理结构   * 组织结构——组织内部结构     * 企业文化

选择合适的项目组织形式

(1)各种组织形式的区别:(2)各种组织形式的作用差异:(3)各种组织形式的优劣比较:

(4)PMBOK所倾向的组织形式——强矩阵(5)选择合适自己的项目组织形式:

矩阵组织的最大优点是:

A.改进了项目经理对资源的控制    B.项目队伍有—个以上的老板    C.沟通更加容易     D.报告更加方便

人们经常对矩阵组织产生的抱怨是,在矩阵型组织中沟通:

A.简单  B.开放而准确  C.复杂  D.难于自动化

矩阵组织中项目经理最重要的作用是:

A.沟通  B.综合  C.谈判  D.领导

对于许多跨职能部门的活动,哪种组织结构最有效?

A.矩阵型  B.项目型  C.智能型  D.任何组织

项目管理的5个过程组

*项目管理是一种综合性的工作

*一个工作区的行为会对其他工作区产生影响

*这种内在的相互作用可能是很明确的,或难以把握的。

*由于存在这种内在的相互作用所以需要我们对各种项目目标进行权衡。

*项目管理可以分解为许多相互连接的过程。

*根据项目的生命周期阶段,项目管理过程又可以分为5个过程组。

项目管理过程组

 项目管理过程可以被分为五组,每组有一个或多个过程组成:

· 启动过程组:确定一个项目或一个阶段可以开始了,并要求着手实行。

· 计划过程组:进行计划并且保持一份可操作的进度安排,确保实现项目的既定商业目标。

· 执行过程组:协调人力和其它资源,执行计划。

· 控制过程组:通过监督和检测过程确保项目达到目标,必要时采取一些修正措施。

· 结束过程组:取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。

过程组通过各过程组的结果进行连接:

    一个过程组的结果或输出是另一个过程块的输入。在核心过程组间,过程组反复进行迭代--计划在开始时为执行提供了一份书面的项目计划,随后又给项目计划提供一份更新的书面文件,以示项目的进程。

      另外,项目管理过程组不是相互分立的、一次性的事件;在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的相互交迭。

 项目管理过程的交迭

项目的全目标管理

在根据需求制订项目要求达到的目标时,要考虑项目生命期结束后,项目的成果(如产品或服务)能长期发挥效益,具有可持续的能力。为此,项目目标应当是全方位的,包括:

(1)     项目可交付系统;(2)     运行和经营该系统的组织;(3)     组成该组织的人员。

系统—组织—人员,可称为目标大三角,为实现其中的每一个目标,又都必须满足质量—进度—费用的要求,可称为目标小三角。全目标管理就是要面向系统、组织、人员三大目标,全面满足质量、进度和费用的要求 

项目的全过程管理

项目过程是指项目生命期产生某种结果的行动序列,有管理过程和技术过程两类。

基本管理过程可归纳为如下五组:

启动过程:确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动。

计划过程:为实现启动过程提出的目标而制订计划。

执行过程:为计划的实施所需执行的各项工作,包括对人员和其它资源进行组织和协调。

控制过程:监控、量测项目的进程,并在必要时采取纠正措施,以确保启动过程提出的目标得以实现。

结束过程:通过对项目或项目阶段成果的正式接收,以使从启动过程开始的这一周期有条不紊地结束。

项目的整合管理

目标整合

     项目的各方干系人通常有不同的,甚至互相冲突的需求,项目管理要做出权衡,整合他们的需求,使项目目标被所有的干系人赞同或接受,至少缓解他们的强烈反对。这可称为干系人需求整合。

     多数项目顾主对项目目标不一定有整体化的理解。他们往往注重有形的成果,而忽视无形的起保障作用的成果。项目管理要为项目顾主进行包括系统—组织—人员在内的全目标整合,以实现顾主的需求,这可称目标大三角整合。

    项目质量、进度和费用三个目标既互相关联,又互相矛盾。项目管理需要整合三者的关系。例如,在达到规定质量标准的前提下,在进度和费用目标之间做出权衡;或在达到规定进度要求的前提下,在质量和费用目标之间做出权衡;或在费用一定的前提下,在质量和进度目标之间做出权衡,这可称目标小三角整合。

方案整合

不同的技术和管理方案,对不同的项目干系人和不同的项目目标会有不同的影响,譬如,方案甲对干系人A更为有利,而对干系人B却略有不利,对质量目标更为有利,而对实现进度要求略显不利;而方案乙则反之。这种情况下,项目管理就要对各种方案加以整合,权衡各方面的利弊找出可接受的方案,或取长补短找出折衷方案,尽可能地满足各方干系人的需求。

过程整合

     项目管理是一个整体化过程。各组管理过程与项目生命期的各个阶段有紧密的联系,每组管理过程在每个阶段中至少发生一次,必要时会循环多次。项目阶段的整合需要通过可交付成果的交接来实现。

     在各组管理过程中有三个关键性的过程需要做的整合工作最多,它们是项目计划,项目执行和整体变更控制。

     项目计划过程要求把各个知识领域的计划过程的成果整合起来,包括范围规划、质量规划、组织计划、人力资源计划、采购计划等,形成一个首尾连贯、协调一致、条理清晰的文件。

    项目执行过程要求对项目中各个分项、各种技术和各个部门之间的界面进行管理。这些界面往往存在较多的矛盾和冲突需要协调和整合,使计划得以较顺利地实施。

     整体变更控制过程是处理项目计划执行中产生的或多或少的偏离。为了控制和纠正这些偏离,需要采取变更措施。评价变更是否必要和合理,预测变更带来的影响和后果,都具有很强的综合性和整体性。例如,项目范围的任何变更都会引起成果(如产品或服务)的技术要求说明的变更,同时会影响费用、进度以及风险程度等的变化,需要在这些方面做出相应的变更。所以,任何变更都要求多方面的整合。

1.1.6 项目管理的价值与作用

1 项目管理的发展趋势    2 什么样的任务需要按项目方式管理

3 项目管理的价值          4 项目管理实施的原则

当今国内项目管理发展的四大趋势

一、管理走出工程建造业,咨询服务业成为项目管理发展的新天地。IT、医药、金融等行业都成为项目管理的发展领域,最新的发展动向则是,咨询服务业将是下一个新天地。

二、企业内部管理项目化。

  企业内部有大量的管理活动是创新性、一次性的,而且随着竞争的加剧,产品创新、组织创新的速度的加快,创新性的管理活动越来越多。人们日益认识到对这些管理工作采用常规的运行管理是难以应付的,必须组成专门的项目班子,采用项目管理方法。有研究表明,企业内部至少50%以上的管理内容可以项目化。

三、项目经理成为通向高层领导的途径。

  美国著名培训机构ESI公司的副总裁WARD先生确信,现在是做项目经理的黄金时期,而且项目经理已经成为通向高层领导的第三条道路。

四、项目管理培训对MBA形成有力的挑战。

据统计,在美国,从事项目管理工作的初级工作人员年薪在4.5-5.5万美元,中级人员在6.5-8.5美元,高级人员为11-30万美金。

建立一个以项目为导向的企业

为什么要建立一个以项目导向型的企业

制造业——任务转变为项目

信息服务型企业——以解决方案提升服务水准

改善城市交管也可以从项目管理的角度看问题:

是汽车增长太快、开车人素质太低,还是我们的管理水平低:

以罚代管——罚的目的是什么

被罚人员的知情权——沟通

不规范执法——缺少基准

只从方便管理而不从使用者的角度考虑问题——任务目标不明确

政出多头、跨部门协调难——矩阵模式还是职能模式等等

观念的转变、权利的再分配、素质的提高

什么样的企业需要按项目管理

    任务规模大的项目:当一个项目需要更多的资源(人、财、物、技术等)时,就需要项目管理。当然这种更多是相对的,通常判断的依据是:是否在一个组织或者一个部门所能控制的范围之内。例如三峡工程、火箭发射项目、奥运会项目等均需要项目管理。

    新项目:如果项目在以前没有过成功的案例或经验,就需要项目管理。例如:对于现有产品的改进,不设立项目管理,效率可能会比较差,但也能进行;但是对于新产品的设计就必须要项目管理。

    相互依赖性的项目:如果一个项目需要不同职能部门的参与,同时这些活动紧密地联系在一起以致互相影响,那么就需要项目管理。例如:某IT公司在为客户实施信息化建设的项目过程中,它可能需要涉及到公司内部的应用软件开发部门、网络技术部门、系统技术部门、业务咨询部门、采购部门、商务部门等,这时就必须采用项目管理。

资源共享的项目:由于专业性和资源成本的不断增长,组织一般很难保证让每一个项目组独享所有的资源,因此会将某些资源(甚至是关键资源)在组织内共享。在这种情况下,项目管理就显得非常重要。例如:在某公司内,同时开展着5个项目,但系统分析员可能只有3位,在这种情况下,采用项目管理的方法有效合理地安排资源,就显得非常重要。

重要的项目:一般情况下,当项目有高风险性和不确定因素时,会采用项目管理。同时,当这个项目关系到公司的声誉,对公司的业务发展和未来规划产生重要影响时,也应该采用项目管理。

一些项目主导型组织,如咨询服务公司、工程建设公司、软件开发公司、系统集成公司等非常需要项目管理,因为它的产品和服务都是通过项目的形式展现出来的,同时几乎所有的项目也都存在以上的某些特点。

对于非项目主导型组织,如产品生产型企业、商业零售业、学校、国家政府机关、服务行业、科研机构等,这类组织需要可能更多的是做重复性的工作(Operation),因此项目管理的重要程度显得就稍微弱一些,但是这并不是说这类组织不需要项目管理,这类组织仍然有比较大量的工作是通过项目的形式来进行运作的,例如在生产型企业中的新产品研发、企业内部信息化的建设、政府部门的基建项目的招标、市政项目的实施、商业零售业组织的市场推广活动等均是典型的项目,这些工作的成功与否对于组织也同样起到重要的作用,只不过应用的范围不及项目型组织罢了。

项目管理为企业带来什么价值

美国Standish Group1994年对超过8400个IT项目的研究表明,只有16%的项目实现其目标,50%的项目需要补救,34%的项目彻底失败。J.D.Frame博士于1997年,对438位项目工作人员进行了调查,结果表明,项目失败的比率也非常高。根据他的分析,大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一:

(1)组织方面出现问题(如因外来资源而产生的问题);

(2)对需求缺乏控制;

(3)缺乏计划和控制;

(4)项目执行方面与项目估算方面的问题。

  由此我们可以看出在当前的环境下,实施项目管理是非常必要的!

  那么项目管理给我们究竟能够带来什么样的好处呢?

合理安排项目的进度,有效使用项目资源,确保项目能够按期完成,并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构WBS、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用,可以尽早地制定出项目的任务组成,并合理安排各项任务的先后顺序,有效安排资源的使用,特别是项目中的关键资源和重点资源,从而保证项目的顺利实施,并有效降低项目成本。如果不采用项目管理的方法,我们通常会盲目地启动一个项目,将所有资源均安排在项目中,可能会有很多的人员、任务的瓶颈,同时也会造成很多的资源闲置,这样势必会造成资源和时间的浪费。

加强项目的团队合作,提高项目团队的战斗力。项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法,如人力资源的管理理论、激励理论、团队合作方法等。通过这些方法的使用,可以增强团队合作精神,提高项目组成员的工作士气和效率。

降低项目风险,提供项目实施的成功率。项目管理中重要的一部分是风险管理,通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。其实,这些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略的,也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。

有效控制项目范围,增强项目的可控性。在项目实施过程中,需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制,势必会对项目产生很多不良的影响,而项目管理中强调进行范围控制,变更控制委员会(CCB)和变更控制系统的设立,能有效降低项目范围变更对项目的影响,保证项目顺利实施。

可以尽早地发现项目实施中的问题,有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查以及PDCA工作环的应用,能够极早地发现项目实施中存在的问题和隐含的问题,这样项目就能顺利执行。

可以使得项目决策更加有依据,避免了项目决策的随意性和盲目性。

可以有效地进行项目的知识积累。传统的项目实施中,经常在项目实施完成时,项目就嘎然而止,对于项目的实施总结,技术积累,都是一种空谈。但目前知名的跨国公司之所以能够运作很成功,除了有规范的制度外,还有一个因素就是有比较好的知识积累。项目管理中强调项目结束时,需要进行项目总结,这样就能将更多的公司项目经验,转换为公司的财富。

总之,项目管理可以使得项目的实施顺利,降低项目的风险性,最大程度地达到预期的目标。

项目管理实施的原则

项目管理的组织原则

从组织方面讲,应该根据公司的项目管理的状况,制定相应的项目管理流程、制度、方法。同时在组织机构、资源配置、项目经理职权等方面给予项目实施以支持。

项目经理的工作原则 

1.项目实施中应该特别强调项目计划的作用。项目计划是项目实施的关键和基础,对于项目成败起到至关重要的作用,他可以指导项目实施、进行项目控制、激励项目团队。同时项目计划制定应该不只是在项目初期,在项目的实施阶段也会根据项目的执行情况和项目控制的措施进行更新。

2.项目计划应该包括项目基准计划和项目实施计划。项目基准计划是进行项目评价和项目控制的依据,不能随意变动,只有在项目范围发生变更时才可能进行变动,最后对于项目执行状况的评价,就是将项目基准计划和项目执行情况之间的比较结果。而项目实施计划会根据项目执行情况,进行相应的调整,控制权限在于项目经理,但执行结果应该通知相关的项目关系人。

3.项目的成败关系到组织、项目团队、项目客户的整体利益,项目经理应该有大局观,不能将项目成败仅仅看作一方的成败。

4.项目的实施应该以实现项目的预期目标为依据。不要期望项目实现更多的功能,达到更高的质量要求。因为这些工作结果的形成,是以项目成本的增加作为代价的,而衡量一个项目成功与否的依据是是否达到了项目的综合目标(成本、时间、范围、质量)。

5.沟通和协调是项目管理中的重要组成部分。人的因素是项目成败的关键,项目客户、发起人、项目实施组织、项目团队等项目干系人对于项目的实施都很重要,如何与项目在系人沟通,平衡他们的利益,把握他们的期望值,对于项目的成功至关重要。

6.重视项目总结和项目积累。项目总结应该包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。

PMI的组织项目管理成熟度模型

组织的项目管理成熟度: 为达到组织的战略目标,一个组织在选择和管理项目上的整体能力。

成熟度模型(OPM3-Organizational Project Management Maturity Model)是PMI开发的模型,它的主要功能是为组织的项目管理和组织项目管理成熟度建立标准。

成熟度等级(5级):

危机管理   被动管理   项目管理  计划管理   杰出管理

1.2 项目的组织与项目经理 

1 项目的组织形式与管理模式  2 项目经理的职责  3 软件项目经理的特殊性

{2 项目经理的职责}

项目经理就是项目的负责人! 项目的领导人!

领导(名词)-----头面人物  领导人 联络人 监督人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分配者 谈判人

领导(动词)-----管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程

什么样的领导最有权利?

强制权(职位)

奖励权(职位)

法定权(职位)

专长权(知识)

个人影响权(资历,人品,感情)

项目经理的条件

(1)具有进行计划、指导、控制和评价项目实施各项活动的能力。

(2)具有组织和领导项目团队的能力,并能协调与项目有关的公司内部各部门            的工作。

(3)对项目实施过程中出现的问题能准确的做出判断,并能提出解决办法。

(4) 对项目实施过程中潜在的问题能及时预测,并能提出预防措施。

(5) 善于信息交流和沟通,能处理好各种不同层次的人际关系。

(6)善于计划和利用自己的时间,把时间集中于处理最重要和最关键的问题上。

(7)善于沟通与客户的关系,并能处理和协调好与用户、分包单位之间的问题。

(8)项目经理应熟悉项目管理业务,对与项目实施有关的任务有一定程度的了解,尤其是对项目实施各阶段之间的衔接和联系应作到心中有数。

(9)对项目团队中的每个岗位的职责和分工有充分的了解。

(10)一般应有较深厚的项目管理工作的经验。

素质要求

项目经理:夹在公司、用户、项目组、职能部门之间

15秒沟通的例子:

条件:与公司CEO在电梯中碰面,从一层到CEO离开电梯,只有15秒时间

目的:希望获得资源的倾斜

你用什么办法?(项目经理的能力成熟度模型)

项目经理的责任

通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意!

控制项目的实施在预定的质量、成本和时间范围内

项目经理的责任

                 ----------------对于所属上级组织的责任

*保证项目的目标符合于上级组织目标

*充分利用和保管上级分配给项目的资源

*及时与上级就项目进展进行沟通

               ----------------对于所管项目的责任

*明确项目目标及约束

*制定项目的各种活动计划

*确定适合于项目的组织机构

*招募项目组成员,建设项目团队

*获取项目所需资源

*领导项目团队执行项目计划

*跟踪项目进展及时对项目进行控制

*处理与项目相关者的各种关系

*项目考评与项目报告

项目相关者   --------参加或可能影响项目工作所有个人或组织。

顾客,项目产品的接受者   消费者,项目产品的使用者    业主,发起该项目的人

合伙人,项目的合作者    提供资金者,金融机构    承包商,为项目组织提供产品的组织

社会,司法、执法机构、社会大众     内部人员,项目组织的成员

项目经理的任务

(1)密切保持与用户和本组织上层领导的联系,及时沟通项目合同执行中的重要信息。

(2)熟悉合同,了解本组织和用户的意图和情况,制定项目计划和项目协调程序,确定项目实施的基本工作方法和程序,经用户和公司批准后执行。

(3)代表开发商,参加与用户的协调会议。

(4)根据项目任务范围,确定项目实施组织,落实项目团队的成员,评价项目团队主要人员能否胜任项目工作。

(5)提出项目的工作分解结构(WBS)和组织分解结构(OBS),并确定其编码系统。

(6)组织项目内部会议,制定项目的工作任务、范围以及工程进度/费用控制计划。

(7)协调项目实施过程中的工作关系,包括对外与用户及其他协作单位之间的关系,对内与各有关专业职能部、室的关系。

(8)委派专人负责文件管理,以保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及时处理,并保证工程档案的完整性。

(9)审核项目的质量计划、财务计划、设计计划、采购计划、施工计划。

(10)审查项目的进度计划、费用估算和预算。

(11)从合同目标的角度,审查设计方案。

(12)审查关键设备和特殊材料的采购活动。

(13)审查和分析项目进展报告,预测项目实施中可能出现的问题,并提出预防措施及解决办法。重大问题应及时向公司领导和管理部门报告。

(14)及时处理项目变更和用户变更,同时协调可能涉及的每一个有关方面,必要时做出相应的修改和安排。

(15)与项目质量经理共同监督保证工程质量,参加质量问题的研究和处理。

(16)出现有违约事件时,及时参加谈判和参与问题的处理。对于超出合同条款规定的问题的处理,都要经过协商谈判,并写出会议纪要。

(17)组织编制项目验收申请报告,向用户提出验收申请,协调用户验收,并取得用户对项目验收的正式文件。

(18)督促检查项目资料的整理入库工作。

(19)负责审查项目结算,处理与用户及分包单位的遗留问题。

(20)组织项目的工作总结和回访工作 

从软件开发看项目经理的任务

RUP对软件项目经理的职责是这样定义的:

项目经理负责分配资源,确定优先级,协调与客户和用户之间的沟通。总而言之,就是尽量使项目团队一直集中于正确的目标。项目经理还要建立一套工作方法,以确保项目工件的完整性和质量。

1.3 项目管理的PMBOK体系 

1.3.1 PMBOK的基本概念     1.3.2 PMBOK的九个知识领域

PMI的项目管理知识体系(PMBOK)基本覆盖了项目管理实践中的基本管理过程,但是,这些项目管理过程必须和实际项目的具体产品开发过程结合起来,才能完成整个项目活动。

以软件项目为例,我们把PMPOK的项目管理,看成是我们软件项目管理的“骨架”,而把CMM的项目管理,看成是填充骨架的“血肉”。

PMBOK的基本概念

美国项目管理协会(Project Management Institution, PMI)于1966年在美国宾州成立,是目前全球影响最大的项目管理专业机构,其组织的项目管理专家(Project Management Professional, PMP)认证被广泛认同。PMI的突出贡献是总结了一套项目管理知识体系(Project Management Body Of Knowledge, PMBOK)。

PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术,也包括一些富有创造性的新知识。

9个知识领域

PMBOK把项目管理知识划分为九个知识领域(集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购),每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。下面将对这九个知识领域,以及每个知识领域中的项目管理过程进行简单介绍。

5个管理过程

所谓过程就是基于一定输入,采用相关工具和技术,产生一定输出的活动集合。项目是由各种过程组成的,这些过程可分为两类:

(1)     与项目管理有关的过程,涉及项目组织和管理;

(2)  与产品有关的过程,涉及具体的项目产品生成。这两类过程结合起来,才能完成整个项目活动。PMBOK主要讨论项目管理过程。

项目管理的39个过程-1

项目管理的39个过程-2

例:  AT&T公司的项目管理

背景:

1988年AT&T公司为了应对电话行业业务的发展,重新组合公司,将公司分为19个战略单元,其商务通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元,主要是开拓程控交换市场。

当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中,不再具有竞争力,为了更好地控制企业经营状况,提高企业竞争力,BCS决定成为行业中项目管理的领先者。

已有的观念

AT&T已经使用了多年的项目管理方法

强调协调管理,通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的

协调被看着是一种临时性的工作

对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置,然后脱离项目

新的认识

改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构

培养职业化的项目经理队伍

建立一整套的项目管理体系

提高项目经理的项目管理能力

发展项目管理的职业化道路

树立项目管理的职业荣誉感

改变传统的挽救项目的英雄,鼓励项目经理一开始就胜任工作

改革面临的问题

项目经理候选人的选拔  教育和培训  职业发展  组织重构  方法的开发

组织机构

项目管理的职业道路

项目管理成员:接受6个月的项目管理岗位培训

成本/进度分析工程师:担任6~18个月的项目经理助理,直接向项目经理汇报

现场经理:做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场,向大项目经理汇报

小项目经理:独立负责一个100~300万美金的项目

项目经理:负责一个300~2500万美元的项目

大项目经理:负责一个长达多年的。2500万元美金以上的项目

项目经理挑选标准

人际领导技能  口头及书面沟通能力 全局观念 政治敏感性 乐观精神 敢作敢为 不断进取的精神 

统筹规划的能力  责任心和可靠性

目前的现状

项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目经理群组

负责着超过5亿美元的项目

项目规模从100万美元到上亿美元不等

项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式

本章小结与学习要点

项目是一个特殊的将被完成的有限任务,它是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

项目的特性是多目标性、独特性/一次性、生命周期属性、对资源的依赖性、与干系人的冲突属性、IT项目的不确定性。

项目管理是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性的、专门的柔性组织,运用相关的知识、技术和手段,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 

项目干系人:注意PMI的不同观点,范围更广。

项目与日常运作:

按项目的方式、目标管理

项目的生命周期概念:

4个生命周期——概念、开发、执行、结束

项目过程:

5个过程——启动、计划、实施、控制、收尾

项目的组织理论:

矩阵模型及其区别——职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、项目型。

新概念——项目办公室

PMP考试的要点

不会考项目、项目管理的概念

重点:

(1)项目生命周期的阶段:各阶段的主要活动、阶段目标、责任

(2)项目管理的组织模式:各模式的差别、特点、优缺点

(3)项目的目标管理:项目经理的责任、主要工作等。

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