写在前面

忙了一年了，我们收获了什么，跟一年前相比，我们自己和企业最有价值的变化是什么?

如果时间倒回去，你会在哪些关键节点上做出不同选择?在哪些地方坚持今年的选择?

你会重新确定怎样的目标，会选择怎样的策略，会不会坚持用原班人马，节奏上要不要调整?

已知宏观环境、竞争对手的情况下，你会提前做哪些布局?

会全力投资自己哪些方面的提升?

站在2019年12月19日来思考以上问题，就可以生成一张2019年的年度规划图。

朋友圈刷屏了ofo的内部邮件，我刚刚在朋友圈发了个反馈，大家参考一下，

今天的主题就临时从ofo这个案例开始,ofo曾经享受过无上荣光,被誉为新四大发明的代表企业。但700万排队退押金的用户，基本上宣告了ofo半只脚已经迈进了地狱。上一讲我们讲复盘，如果我们自己是戴威，我们怎么复盘整个ofo的战略决策，包括拿钱，城市选择，用户体验，产品形态，盈利模式等等，我们可以用上一讲的内容来模拟一下。

今天这一讲内容是年度规划，本质上如果把时间倒退到2017年12月19日，让我们每个人提前一年知道今天的终局，你会如何重新选择，这个就是年度规划的制作过程，也即利用对未来一年的精准预判来制定合理的目标与计划。我称这个能力为理性的想象力。上一讲我们讲复盘是归因能力，更多的是归纳总结，今天我们讲预判，更多的是逻辑演绎，逻辑的部分就是理性，演绎的部分就靠想象力。

第一部分

为什么年度规划是一种理性的想象力，理性在哪，想象在哪？

理性是指目标和计划的制定依据一定的逻辑思考，比如影响目标设定和计划实施结果的，一般会是我们的市场范围、团队规模、战略方向、市场策略、时间或空间节奏、激励政策、风险思考、资源保障等等。想象是指基于理性逻辑本身探索可能性，比如更有挑战的目标，更出奇的策略，可以提前想象到的障碍和风险，人才、资源等方面的更多候选储备，渠道上的可能性等等。

所以我们看想象力的部分更多的是探索可能性，比如制定目标时，可能会从不同角度提出10个目标，但只能选一个，提出10个可能性的部分叫想象力，选出一个的过程叫理性。达成目标的关键策略有36种可能性，你能罗列出36种可能性，这叫想象力，但从36个策略中选出1个，这个我们要敬畏逻辑，这其中所做的取舍叫价值批判。

第二部分

如何做年度的战略预判与风险思考

制作年度规划有很多方法，比如从目标倒推，按现有资源和团队来推演，从市场规模和竞争优势推演，从渠道竞争力品牌竞争力推演等等。我最喜欢的是从战略预判和风险出发来推演。

所谓战略预判，我的理解它是一种综合素养，本质上我们调动我们这辈子所有的智慧和掌握的逻辑来对目标市场，用户需求趋势，竞争环境变化，团队综合能力及成长速度质量，关键资源和策略的识别把握选择，等等，产业，公司，员工，顾客等一系列综合要素进行客观精准的判断，从而匹配相应的目标，资源，策略，手段，计划，节奏等等。

风险思考，是从风险角度，或者从死亡、失败角度出发，来逆向推敲目标和计划的可行性可能性，也就是要对可能影响目标落地，计划推进的潜在风险和障碍进行深度分析，然后排除这些障碍和风险，确保目标和计划顺利达成。

战略预判能力和风险思考能力也是CEO核心能力的一种体现，ofo在最膨胀的时候对两三年后的风险没有做出足够精准的判断，所以今天这个结果就要承受，靠自我感动和煽情，利用人类非理性是没办法解决问题的，商业就是商业，规律就规律，谁碰谁死。

第三部分

制定年度目标的逻辑框架

四年前，我在北京一家管理软件公司做互联网运营，因为管理软件就是把全世界的管理经验、智慧、行为过程进行模块化、结构化、流程化、工具化、产品化的开发，所以我们结构了大量管理模型和工具，其中最重要最常用的就是目标管理和计划管理。结合岩点创新工场这一年来服务的十几家公司，我们对这个框架做了优化。

一、指导思想

二、总体目标

三、关键策略

四、资源保障

五、路线图

六、风险对策

第一：指导思想

本质上指导思想就是为全年定基调，为全员定思想，为公司定角色。

全年定基调，就是今年总体基调是收还是放，是攻还是守（不是受）。是大规模扩张，还是修炼内功，还是分四季或者前后半年来区分节奏。

全员定思想，本质上是要重点贯彻愿景或使命中的哪一点，比如一家教培公司，2019年全员要去敬畏用户至上还是活着就是一切的营收至上，是课程质量为核心全面升级，还是渠道合作为核心全面升级。

为公司定角色，本质上就是把公司放在整个产业价值链条中思考，你的公司要在2019年的产业生态或格局中扮演什么角色，商圈top3还是西北区第一，人效第一还是ARPU值第一。

第二 ：总体目标

本质上一个人或一家公司都一样，相对时间内最重要的事情只有一件，那么2019年的总体目标，也只能有一个，就是压倒一切的核心目标，什么都可以牺牲放弃，唯独这个目标必须达成，那这个目标是什么目标。

核心还是跟我们公司的生存信仰有关，比如餐饮行业，外卖是2019年指导思想和战略选择，压倒一切的指标可能是美团、饿了么平台的综合评分排名，必须是同类同圈餐饮第一名。假如这个是一切的话，倒推出策略可能全年365天全服务链条满意度提升总计划。

压倒一切的核心目标制定出之后，要对这个核心目标的关联目标进行分解，比如人才目标，利润目标，效率目标，规模目标，市场地位目标等等，来配合核心目标的达成。

第三：关键策略，

策略直接决定了微观层面所有资源配置的方向和效率。

所以策略也必须是舍九取一的，甚至是16宫格里取一个的，策略可以从影响目标达成的一些稀缺资源出发来思考，比如人才，技术，产品，用户等策略。也可以从新的空间组合，新的时间组合角度来思考。

空间组合，比如哈罗单车只选择三四线城市重点投放，尚客优酒店只布局县城这个市场，海澜之家只在城乡结合部及中低认知度人群区域做重点加盟等等。

时间组合，比如一些教培机构只做3，6，9，或者只做6或9。一些电商品牌只做618和双11，卖虾的只做夏季或者绕开竞争激烈的夏季等等。

也可以从消费者特征出发，比如只针对小白用户，只针对高认知型用户，或只针对某一行业巨头的用户等等。

第四：资源保障，

资源存在的意义是为目标和策略服务从而变成价值的，所以本质上，不能为目标和策略服务的资源或者不能转换为价值的资源都是成本。

从公司经营角度而言，组织资源（经过训练的组织化的团队），技术资源，财务资源（钱），社会资源（政府、行业大咖、投资机构、媒体），品牌资源，渠道资源，等等都算。那么保障我们的策略能执行落地的是哪些，要罗列出来。比如要完成一个爆款的打造，可能需要超级优秀的产品经理，但必须是认同公司愿景和文化，能与所有团队形成有效协同的产品经理，才算组织资源，否则只是一个角色而已

第五：路线图，

本质上就是要把分解后的目标、策略、动作、步骤、资源、关键成果全部放到一个时间轴里。

也就是要用一些关键成果或者里程碑事件来丈量我们公司是否比较正常的处于进度条上，还是已经远远落后了，问题在哪，怎么调整。一般一些高效的团队都会用管理看板或者bug墙，业绩排名墙，顾客满意度滚动更新屏幕等等方式来视觉化。

最后，风险对策 风险既是好机会、好策略的源泉，也是死亡边缘地带。

靠我们的想象力罗列出一个风险清单，然后不断刨根问底追根溯源来找出原因制定对策，就会让我们的年度规划升级为2.0版，3.0版，所以对风险的思考不能停，原则上每月进行一次，但有的创始人时时刻刻都在思考，已经成为本能，这样更好。

第四部分 检视目标和计划合理性的公式

我比较喜欢讲公式，我觉得每一个复杂难题背后都有一个公式等待我们去发现。这个公式也很简单，就是假设我们2019年没有达成目标，最大可能的原因是什么?每周问一次，每次问五层为什么。比如有可能是团队不行，为什么团队不行，没找对人，为什么没找对人，对用什么样的人不清晰，为什么不清晰？