这个世界上有两种人不是教出来的。一是父母,二是领袖。

父母不能培养,虽然市面上有很多育儿类读本,但父母当得好坏,还得靠自己摸索。

领袖同样不能培养。杰出的领袖往往具备某些天生的特质,神闲而气静,智深而勇沉,泰山崩于前而色不变,麋鹿兴于左而目不瞬。

这种特质并不是每个人都有的,领导力的培养或许能从书中学到一些,但更多深层次的东西,需要在实践中感悟,甚至是顿悟。

杰出的领袖无一例外,都是从实践中拼杀出来的。

领导人,也可以叫作战略统帅。无论是时势造英雄,还是英雄造时势,挟大势而定大局,是古往今来多少英雄的拿手好戏。但遗憾的是,并非所有人都是合适的统帅,很多人只是机缘巧合地坐在了那个位置上。

世间战略千千万,但是为什么最终有人成龙在天,成就一番事业,而有些人成蛇钻草,消失得无影无踪?

有时候最关键的核心并不是战略的对与错,而是这个人行不行。所以论事(战略实践)前,首先要先知人(战略统帅)。

通过多年的研究和持续观察,我发现,要想成为一名合格的战略统帅,往往要具备以下几个特点。

01

战略统帅的

四大“品格”特征

1.永葆野心

野心是成功的战略统帅们的共同属性,我们可以把野心称为雄心,也可以称之为梦想,但是万变不离其宗,都是对成功超出常人的渴望。

野心尽可能地激发了统帅们的本性,释放了潜能,才让他们成为人类物质文明的原动力与“火车头”。

野心在老板们身上表现得更加强烈,他们就像饥肠辘辘的恐龙,永远都吃不饱,之所以能够屡败屡战,跌倒后又爬起来,正是因为他们心中始终燃烧着常人难以理解的对成功的渴望。

2.审时度势

战略统帅是审视方向的人,要敏于洞察局势之变,其他诸如管理、运作、人员配置、内部协调等具体实施操作的问题,都可以借他人之手,唯独审视方向不行。

战略实践的过程中影响因素极为复杂,机会往往来自社会变迁的微小缝隙,这要求统帅们必须能察觉到细微的变化,时刻保持警惕,实时纠偏。

无论是发展的机会,还是危险的气味、灾难的降临;无论是熙熙攘攘的市井之声,还是云雾缭绕的官方动静,抑或是资本市场上的风吹草动,他们都不会放过,将政治、经济、文化等各种信息,转化为对利润、对生存、对跨越的有利条件。

3.格局与远见

战略统帅的格局决定了企业的高度,战略统帅的远见决定了企业能走多远。华为创始人任正非的格局之大,在中国企业界实属罕见,任正非的格局体现为以下四点:

第一,开放包容,尊重对手,不赶尽杀绝。

这也是为什么在美国政府要对华为封杀的时候,依然会有那么多美国企业对美国政府展开游说,为华为说话。

第二,人类大同,挣钱不是唯一目的。

华为的愿景是建立万物互联的世界,未来还会继续保持跟美国公司的正常贸易,大规模购买美国元器件,共同建设人类信息社会。

第三,自我修正,在实践中纠偏认识。

任正非不仅喜欢自我批判,还喜欢接受对手的批判,甚至接受下属的批判。

在心声社区上,如果有人骂得对,华为人力资源部就开始调查,再看看前三年他的业绩,业绩很好的话,就调到公司秘书处来,帮助处理一些具体问题,以此培训他、锻炼他,因为这样的人将来迟早要当领袖的。

第四,忧国忧民。

任正非多次在采访中提到教育的重要性,他说中国将来和美国竞赛,唯有提高教育,没有其他路。

4.价值引领

统帅是在组织中是扮演定海神针的人,但凡最后获得成功的战略统帅,都是企业价值观的忠实护持人。

新加坡的前总理李光耀就是一位世界公认的一流战略家。

新加坡为何如此成功?有人将原因归结为其优越的地理位置,还有人将其归结为新加坡历史上接受了西方的文明,但这些禀赋并非新加坡独有,马来西亚等国也有着同样的优势,但经济上与新加坡的差距,简直不可以道里计。

可见,这些因素并非充分条件,一切的政策实施,首先需要有一个强有力的领导人。

李光耀凭借着精明务实、融汇东西方以及洞穿现实的能力,在各个大国之间周旋,为新加坡争取到了最大利益,他提出的“新加坡模式”,成为小国的经典生存法则。

在外交上,李光耀在大国之间穿梭自如,并站在客观的立场,从战略的高度,为大国分析时局,阐述各自的利害关系,赢得了国际的尊重,也为新加坡拓展了外交空间。

李光耀的外交策略同样十分注重务实,他处理国际关系时,不囿于意识形态,而是以国家战略利益为出发点,而且对尺度的把握很精准。可以说李光耀的出现,否定了小国无外交的说法。他的著作《李光耀观天下》和《李光耀论中国与世界》是战略领域的经典书籍,非常推荐大家阅读。

02

战略统帅的

三大关键能力

谈完了战略统帅的四大“品格”特征,那么要成为一名统帅,需要具备什么样的能力呢?

我认为有三:预见力、定力、决断力。

1.预见力

不谋万世者不足谋一时,不谋全局者不足谋一域。作为一个合格的战略统帅,预见力是非常重要的能力。我在多个场合都说过,“小老板做事,中老板做市,大老板做势”。

势,就是是对局势、态势的理解和把握,是战略统帅对于所处的时间和空间及未来的变化的认知程度。小老板只要兢兢业业地把该做的事做好就可以了;

中老板仅仅能把事做正确还不行,他还必须懂得市场竞争的策略、手段,懂得管理团队的打造与企业文化的宣导;

而大老板除了懂得做“事”与“市”之外,还必须了解、熟悉中国宏观的经济大势、区域经济趋势以及行业发展态势,具备创新商业模式的能力。

2.定力

道固远,笃行可至;事虽巨,坚为必成。

人生如登山。有的人爬到半山腰就流连于山腰的景色与果实,开始横向跑,不再向上攀登。

如果只看三年、五年,当然是横着跑舒服,向上攀辛苦;如果我们把眼光放到十年、二十年,就高下立判,二者完全不在一个层次上了。

为什么现实生活中常常是“中锋在黎明前死去”?因为,“世之奇伟瑰怪非常之观,常在于险远,而人之所罕至焉,故非有志者不能至也”。

战略是一个钻山洞的过程,是长期主义的行为,不能一蹴而就。如果说预见力是善于抓住机遇,那么定力就是耐得住寂寞,敢于拒绝诱惑。

如果习惯于跟风,看到什么行业赚钱就往里挤,市场上什么产品畅销就跟着生产什么,往往到头来一事无成。

3.决断力

拥有良好的预见力已经实属难得,拥有定力已然距离伟大不远,但作为战略统帅,当超常规的机遇或者危险灾难降临时,要善于谋,更要善于断。

在面对机遇时,决断力体现在敏锐决策行动、捕捉机遇窗口期的能力;

在面对危机时,决断力体现在当机立断,迅速止损的能力。敢于决断、善于决断,是领导者综合素养的最高体现。

战略统帅的决断力具体表现在对事物本质及规律把握力、对关键节点的判断力,以及对决策结果的承担力。

比如对于任何一个成功的组织,旧有的运营体系和模式都会形成惯性,即所谓的路径依赖,这时候统帅寻求突破,要做的就是取舍,在创新和淘汰之间做出选择。

其中淘汰尤其困难,需要做出颠覆自我式的决断。但如果只关注眼前,不忍心向自己开炮,也就可能意味着放弃整个未来。

这也是为什么战略咨询那么难和那么贵,因为战略咨询通常面临的最大的课题,就是淘汰和选择。

关于淘汰,一个著名的案例就是IBM。

在20世纪八九十年代,在约翰·埃克斯任职CEO期间,IBM出现了巨大的亏空,最主要的原因就是他按照惯性思维,坚持以大型机作为IBM的顶层产业。而忽视了当时已经出现的个人电脑。

后来是谁拯救了IBM?是郭士纳,他做的核心战略选择就是淘汰:淘汰不赚钱的领域,舍弃不良业务,消减业务成本,大幅度地裁员去减弱红利,他一系列的动作都是做减法,做瘦身。

这与郭士纳曾在麦肯锡做过咨询师的出身有关,他进入IBM后,发现增长最快的一个板块是服务领域,把所有的资源开始向服务领域引流,导致了IBM的巨大转型,从一个卖硬件的公司转成一个综合服务型的公司,广告词就是四海一家的解决之道。

要敢于否定自己,壮士断腕是非常难的。惯性思维往往导致战略性错误的发生,最终追悔莫及。

03

战略统帅必须

亲自“办黄埔”

战略实践不是一个人的斗争,再伟大的人也只有一个脑袋,统帅做得最多的是判断和承认,承认并推广好的东西,从不好的东西中吸取教训,掌握好前进的大致方向,这样就够了。

最危险的情况莫过于万马齐喑,只有一个脑袋想问题,领导挥斥方遒,下属唯唯诺诺,这样的企业通常离死亡不远。

经过多年的沉淀,智纲智库提出了一套战略实践的模型——“战略金三角系统”,即找定位、定打法、开模具、办黄埔(见图1)。

“找定位”就是定方向、定角色,确定我是谁、我该做什么、不该做什么;

“开模具”就是打造超常规的产品与模式,不是同质化的产品模式,而是具备独特的核心竞争力,从这点上来看,绝大多数企业有产品但没模具;

“定打法”就是围绕定位目标,如何快速有效地展开行动,如业务拓展、市场营销和资源整合等;

“办黄埔”就是孵化核心团队,它是整个金字塔的核心,也是其他三个环节能否有效执行的关键。

图1 战略金三角系统

想要办好黄埔,首先要坚持价值观统领,上下同欲者胜。

价值观解决的是企业要“扛什么旗,走什么路”的问题,关乎企业“做什么”和“不做什么”的选择边界,更关乎点燃员工激情,引爆使命感,将公司的愿景变成自身为之奋斗的目标。

如果把企业比作一个大森林,头顶的太阳就是价值观,肥沃的土壤是保障企业正常运行的管理组织,花草树木就是围绕市场需求形成的业务系统。这就是所谓的上接天,下接地,中间要通气。

天就是价值观,同时也引领和主导组织的顶层设计的先决条件。

我们常说,“治军必先治校”,而治校的前提是统一的价值观。价值观是老板绝对不能偷懒的事情,老板要成为企业的老师,成为价值观的护持人,办黄埔的最终目的就是老板带出一批和自己价值观统一的团队。

好的企业,是让员工更多地被使命和价值观驱动,而不是拿着“老板说的”当圣旨,被恐惧驱动。

在中国有个特别爱强调价值观的公司,就是华为。我曾和任正非的顾问田涛先生多次交流,他对华为的理解和认识在市面上首屈一指。

在他看来,华为的核心价值观就是三句话:“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。”

这三句话拆开每句话都是常识,没有任何的创造性和创新性,但常识本身就是真理,任正非和华为的领导层对其没有任何的创新,但将这三句话无缝地衔接成了一个闭环,日日讲、月月讲、年年讲。

华为把“客户就是上帝”当成金科玉律,用“分银子、分位子、分面子”的“海盗哲学”把员工对财富、权力和成就感的贪婪转化为面向客户的价值,让“长期艰苦奋斗”成为华为上下一致的现实与精神追求,最终形成一种类宗教的精神共同体。

而用来维护这三句话的“护法宝器”,就是坚持自我批判。

华为有个内部网站叫“心声社区”,是全球大公司里最开放的内部网站之一。

在这个内部网站上,可以看到对公司各级领导,甚至对任正非的尖锐批评,也能看到对公司重大决议的尖锐批评。

随着财务和投资部门的自我批判,公司高级领导有五六个人发表了文章,也主动进行自我批判。华为所讲的自我批判,不是简单地否定,核心是纠偏,是建设性的自我纠偏。

在心声社区你会发现,既有巨大的正能量,也有很多尖锐的批评、批判的声音,而且这些批判、批评的声音,恰恰反映出华为18万人中的多数对公司的生死存亡是有使命感的,这正是华为“办黄埔”的成功。

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